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七匹狼電商日銷從千元到1.2億:受益B2C、淺嘗O2O

2014-2-24 15:45 收藏 分享 邀請

摘要: 2013年“雙十一”,七匹狼18000件時尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”,遭到“哄搶”的同時,也帶動了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達到了1.2億元,居男裝品牌類目第二位。而在2008年,七匹狼電 ...

       2013年“雙十一”,七匹狼18000件時尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”,遭到“哄搶”的同時,也帶動了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達到了1.2億元,居男裝品牌類目第二位。而在2008年,七匹狼電商一天最多營收不過千元。

  傳統品牌一旦嫁接互聯網,是不是就會迸發出比網絡品牌更巨大的能量?七匹狼是一個樣本,一個探索互聯網渠道與互聯網思維的樣本。它有既定的壓力,也有意外的成功,有大膽的嘗試,也有不可觸及的理想。這五年,互聯網發生了什么?七匹狼到底做了什么?

  受益B2C,庫存下水道?

  要不要做電子商務?現在看來這是傳統企業無謂的困擾。時間痛快地做出了回答,當前通過官網、第三方平臺來開展電商業務,已成為一個企業的標配。把產品拿到網上銷售,這是傳統企業對互聯網最簡單的接觸。

  七匹狼并不是電商業務先行者。2008年,金融海嘯讓國內外需求驟減,服裝以及運動用品產業在急劇擴張后要重新考慮未來。這年6月,七匹狼在淘 寶開辦旗艦店,正式啟動電商業務。其實七匹狼的產品早就在線上扎了營,此前三年,是淘寶網崛起的黃金期,有許多小店在銷售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線下 經銷商或是他們的親朋,商品正是滯銷的庫存。

  市場龐雜無序,假貨尾貨泛濫不可避免,統一價格和質量都無從談起。在線上,七匹狼既有的口碑與形象并沒有產生相應的銷售效果。“競爭”下的七匹狼旗艦店,一天最多營收不過千元。

  無論線上線下,一個有序的銷售體系是渠道規模化的先決條件。最初,七匹狼先對未授權的店鋪施壓,強迫他們關閉。但是這里是互聯網,開店成本低, 違規成本低。適用于線下渠道的管理秩序并不適合這里,關掉一批后又再起一批。折騰一年后,七匹狼才意識到對線上商業力量,與其圍堵剿殺,不如因勢利導為我 所用。

  從2010年開始,打壓變為招安。通過談判,七匹狼給規模較大的店主授權,并按照線下經銷制度管理他們,引導他們訂期貨。例如線下店員的培訓規 則變成線上客服標準,線下形象設計變成線上裝修,而線下經銷商返點和激勵政策,也開始適用于線上。到這年年底,七匹狼有7家分銷商脫穎而出,其分銷量逐漸 從微乎其微發展到50%的比重,基本能與直營店相抗衡。

  隨后,七匹狼又完善一系列線上銷售制度:包括店面形象、經營法則、推廣方法、品類結構的相應規范。然后,線上分銷商再照此標準進行改良。但換個 旗幟,名義上服從并不意味著合力形成,各個網絡經銷商之間仍有利益博弈。整合過程中,在品類、價格等方面,七匹狼要求各經銷商和而不同:遵守共同準則,培 養各自的側重點。線上經營模式肯定不是對線下的復制。

  由于空間消費距離的限制,不同地區的線下店面可以有一定價格彈性,而不給其他店面帶來影響。但線上價格是透明的,一旦有分銷商使用低價款產品來引流,就容易傷害其他線上經銷商的利益,讓價格體系變得混亂。

  為此,七匹狼按照不同用戶族群,讓經銷商們進行品類與款式的差異化區分,各自發揮自己所長,分別側重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領域。 比如,個別經銷商可以將褲裝作為主營產品,提前享有褲裝優先選貨、拿貨的待遇,而且它還會單獨享受公司對褲裝品類的返點,這讓分銷商也具備了成本比較優 勢。一定程度上,這些策略削弱了經營的同質化程度,讓七匹狼產品體系有了穩定的價格空間。

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這個人很懶,什么也沒留下...
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